作為聯想的締造者，柳傳志曾將聯想內部成功的管理總結為三個要素：搭班子、定戰略、帶隊伍。柳傳志說，“以我辦聯想的體會，最重要的一個啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰略判斷力外，培養人才，選好接替自己的人，恐怕是企業領導最重要的任務了。”的確，無論是聯想自己的管理者，還是關注聯想發展的觀察家們，在總結聯想成功的經驗時，不約而同地都將結論定格在其卓然有效的“用人之道”上。聯想靠什么生存下來？靠人；聯想靠什么跨入世界500強行列？還是靠人。人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業才是最終的贏家。那么。聯想是如何培養人才的？內部培養：當感情融入使命。很多企業老板在考慮企業長遠發展的時候，為什么總是優先考慮從自己的公司發展企業接班人呢？這還是有道理的。因為這個人從企業里面出來，除了對企業文化了解以外，對企業是有感情的。帶著這份感情，再加上一份物質的激勵，使得他有成為主人的可能，他會把這個企業最具有責任心的辦下去。比如說同樣的薪酬，本企業上來的人，或者從外面調進來的人其實是不同的。曾經一位很有名的人力資源方面的專家說過，企業要想像百年老店一樣傳下去，要從本企業里面發掘更合適的人，道理就在這兒。因為企業的榮辱，當年經過什么樣的艱難困苦一點一滴都會記在心里，這是一種天生的感覺。從這個角度來講，如果是家族的孩子作為大股東、董事長，而管理層從下面打拼上來的感情會更深刻。循序漸進：撒一層土夯實了再撒一層。俗話說，“用人不疑，疑人不用”，用人不疑的條件是你得相信他以后才能用人不疑，你不能誰上來以后聽他講情況就用人不疑，這就亂套了。所以聯想有一句話，撒一層土夯實了再撒一層，就是用人的時候不能大幅度進來很多人，一把就把文化沖擊了。德才并重：如何考察“后腦勺”。“領軍一面”的人，或者進到你班子里的人，德才要并重，對德的要求還是很高。為什么呢？因為當你真的要進到班子里面，或者當“領軍一面”的時候，如果不能把企業利益放在第一位，自己在德的方面有問題會讓你造成很多麻煩，讓你吃不下，吐不出去。德很重要，但選人的時候沒法從德開始，當然首先是從業務的感覺做起，比如說銷售薄弱，換了一個人，銷售能力比較強，連續做了比較高，連續幾個季度要關注他。關注的方式要注意，不能光看業績本身，在聯想強調的是要能干會說，會說不是表達嘴頭多流利，而是說怎么做的，考察這個人有沒有偶然性，有沒有用人胸懷。談了以后還很好就可以提位置，高升，高升以后覺得他可以領軍一面可以做大幅度的調動，原來做業務的不做業務，甚至做管理學院、戰略研究都有可能。在這個時候就要360度考察了，用我們的話說就是要注意后腦勺了。前面一看很漂亮，后腦勺怎么樣大家未必知道，這時候就要看所謂德的方面研究。德的研究不是跟你如何接觸，要想辦法知道他對待其他人，其他事，與老板無關的事是怎么對待的，是不是真有做事的基本道德標準、心胸，你所要的基本要求，這些事比較清楚以后，一過也有幾年了，這時候就到“領軍一面”的時候了。在知識經濟時代，人力資本可以說是未來企業唯一的財富。企業只有關心人、尊重人、培養人，才能吸引人、留住人并更好地使用人。在聯想集團的身上，我們看到看聯想對于人才培養的用心。21世紀企業最大的競爭是人才的競爭，企業要想在激烈的競爭中脫穎而出，就必須加強對于人才的培養。